同样来自湖北的小米公司董事长雷军说过“站在风口，猪都能飞上天”，因为互联网思维被泛滥式热捧，成为“风口的猪”成为对创业者眼光褒义的肯定。今天我们访谈的对象，曾经经历过风口，如今又再次站在了浪尖，而他的坚定，从来没改变过。

　　东风本田执行副总经理 陈斌波

　　2014年7月份乘联会的销售数据让所有人都把目标聚焦到了东风本田身上。整个7月，东风本田的销售数据仅有12335台，同比降低35.53%，更让人吃惊的是，东本的当家车型CR-V，销售数字骤降到5996辆。

　　关于北京经销商集体停止提车的消息接踵而来。据了解，东风本田在北京的13家经销商在7月放弃了从厂商提车。

　　如果单月数据不足以说明问题，当我们把时间序列拉倒足够长，东风本田从13年Q4开始就是一条下降的出货曲线。从106590到89484。

　　联系到兄弟企业广汽本田的市场持续走弱，“本田到底怎么了”成为业内普遍关注的焦点。所有外围的揣测都无助于了解其中的真相，我们必须见到当事人。

　　8月21日，汽车产经网来到了武汉。在东风本田的办公室，我们见到了略显疲惫的陈斌波。

　　3点刚从集团开会回来，4点还有一个会议等着他去参加。留给我们只有短短一个小时的时间，没有繁冗的寒暄，我们直接进入了主题。

　　数字背后的秘密

　　“我们在帮经销商清库存”，陈斌波给了我们一个明确的解释。乘联会的数据反映的是厂商对渠道的发车量，并非是终端上牌量。这之间的数字差距，就是经销商的库存量。

　　1-6月东本实现批发量171860，而同期上牌量为164145。对半年一考核的东风本田而言，度过了考核期，经销商自然不想让库存数字再上涨，而东风本田也选择了让经销商喘口气，并没有选择持续施压经销商。

　　“今年的形势，各大厂商的库存都很大，一般6月份都会是一个库存相对较高的时间段，在库存本身比较高的情况下，如果不给经销商一个调整的时间，我觉得如果光是库存总量的调和结构的调整就会很麻烦，其中库存结构的问题比库存总量的问题更严重。我们希望帮助经销管理库存系数，调整库存结构给经销商降低压力，让他们轻装上阵，为接下来的思铂睿和小型SUV做准备”。

　　这看似是一个合理的解释，如果我们不深究的话。任何企业都不希望置身动荡之中，帮经销商清库存可以理解，但为何会有经销商大规模停止提货，又为何选择在这个时间点，在业界普遍看轻本田品牌的时候？

　　如果我们看一下东本的历史销售数据和发展计划，可能会发现数字背后更大的秘密。2013年东风本田销售了32万辆汽车，2015年的预期是超过50万辆，而2014年的指标，只有35万辆。如果说2015年的预期是“大跃进”，2014年的目标几乎可以算是“零增长”了。

　　这背后，一定有一个更大的局。

　　为本田品牌破局

　　曾经本田在中国市场也不乏“神车”，从雅阁到CR-V，然而去年以来，这些神车正逐步走下神坛。雅阁九代风光不再，而CR-V在途观翼虎甚至RAV4的夹击下，也凸显颓势。

　　一旦强势产品风光不再，本田品牌的形象也开始模糊，这个连锁反应将让本田两大合资厂的雁行模式失效。当头雁飞不动的时候，全系产品都会因此而受累。

　　明星产品的成功会掩盖一切问题，而陈斌波一开始就保持了清醒。

　　“今年是我在东风本田的第五个年头，从进入这家企业的第一天起，我就试图去改变这家企业。我要使我们整个系统开始转变，转变的方向是什么？过去靠产品力，产品力比较强大的时候，各方面都无所谓。一个企业产品的强势不可能是永远的。企业有起有伏，产品力有强有弱，这已经是一个不可改变的规律。未来一定会这样。在这种情况下，我们一定要重新定位我们自己，必须要改变我们的方式，要彻底转变到以市场终端为主要依托的方向上面来。你要知道，对整个东风本田系统来说转变是一个巨大的挑战。”

　　“改变是痛苦的，但改变也是必须的。严峻的市场形势，其实上会更好地凝聚改变与突破的勇气和信心。只有经历过市场洗礼的企业才更有可能以强大的团队能力，应对市场的各种挑战。

　　熟知陈斌波的人都清楚，他一直在努力让东风本田降低对CR-V的依赖，转而依靠一个强大的体系去保障企业持续成长，正如他当年在东风日产做的一样。“产品力的强大与否总是会有波动这是规律，你不可能一直幸运”，但改变这样一家企业远比他想象的更困难。

　　当CR-V如日中天无对手的时候，任何警钟都会被当成耳旁风。加价卖车的经销商无疑成了“风口的猪”，不假思索就能挣钱，没有人有动力做任何改变。甚至在东本内部，大家也习惯了听捷报，而少有忧思。

　　“我刚来的时候，听到经销商加价卖CR-V，我当时是拍了桌子的”。不仅仅是因为加价侵害了消费者情感，损害了东本的利润，更重要的是，说明这家企业市场和生产是脱节的，制造排产并没有以市场为导向。企业的运行机制出了问题，才是他真正担忧和愤怒的原因。

　　这种愤怒并没有变成对经销商的喊话，在市场面前，任何凭空喊话都是无效的。陈斌波做了一个决定，拿出了3900万改造生产线，让产能从1万台一个月提升到13000台一个月。通过体系解决问题是陈斌波一贯的路数。

　　然而不是所有问题都能得到类似的解决。在一家典型的工程师文化企业，技术人员有至高无上的地位，因为他们在创造最优秀的的产品；其次是生产制造，因为他们在实现这个产品；而市场和营销人员在这个系统中话语权却很弱。

　　在汽车市场增长大势放缓而又竞争高度激烈的情况下，这个问题变得无法被绕开。

　　但不能期待改变在一夜之间发生，解决这个问题，必须要有路径。

　　2013年9月，东风本田第一款为中国市场量身定做的“杰德”上市。这款车被陈斌波赋予了“生死攸关”的意义。

　　这个意义不仅仅是销量。

　　这是第一款根据中国市场的具体要求而开发的专用车型，东风本田深度地介入了这款车型的企划与开发，是东风本田的第一款全球首发车型。这款车型不仅对东风本田的制造系统是一次前所未有的考验，同时也将验证东风本田的营销能力和对市场的把握能力。成功了，就会获得更多的信任与支持；失败了，就不要再奢求信任与支持，那么陈斌波所倡导的由市场驱动产品的路径变革就将彻底被废弃。

　　东风本田打赢了这场“背水一战”，这这不仅为他们赢得了信任与支持，也坚定了他们继续往前推进的自信和信心。

　　信任是启动转变的基石。

　　我们了解到，在即将上市的思铂睿的问题上，东风本田的团队再次得到了充分的信任。这意味着思铂睿和雅阁将以双核模式共同撑起本田在中国B级车市场的市场地位。

　　所以，我们也开始理解2014年的销售目标35万这个数字，这个“零增长”目标就是信任的结果，允许陈斌波的团队调整之后再出发。

　　数字会说话，但意义并不是数字本身。

　　抗压者陈斌波：只做正确的事

　　管理者对于一家企业的意义，不仅在于精确的洞察和正确的设计，还在于能抗住各种压力，将这家企业牢牢的按在正确的道路上。

　　陈斌波给人的印象甚至有点过于儒雅，语速不快，声音也不大，不像一个激情四射的领袖，更像一个沉稳的“理工男”。但这个理工男的内心坚定却超乎想象。

　　“我从来没有想过妥协和放弃，对深思熟虑的事情，对自己认为正确的事情，需要多一点点的坚持。对经销商我们一直强调公平，在产品选择上也一样，如果我觉得这（产品定位）是错的，那我宁愿不要这个产品。”作为合资企业的中方负责人，是各方压力的一个汇聚点，任何犹豫和退缩，就会成为大溃败的起点。

　　今天很多人还在羡慕东风日产中方和日方良好的配合和合作，但是这种良好的合作也不是天上掉下来的，一定是双方坚持较量最终市场检验结果带来的彼此信任。作为曾经东风日产销售体系的缔造者，陈斌波换了一个位置和角色，但并没有转换其坚持正确的方式。

　　他的坚持，就意味着东风本田的改变。然而在东风本田，难度要大得多。陈斌波在其“营销50定律”也提到，改造一个成型团队，远比新建一支队伍的难度大。对东风本田的每一次改变，都会让他置身风口浪尖。

　　但陈斌波没有选择，唯有无惧坚持。

　　也许对东风本田来说，我们应该再给一点时间。看东风本田的2015，或许到那个时候，一个故事才会完整呈现。